2013中国客户联络中心与BPO（北京）夏季大会于2013年7月26日在北京隆重举行。大会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自协会及行业的高管及专家做了精彩纷呈的演讲和分享。
东奥教育集团客服部总监李迪做了主题为《客户联络中心的人才培养体系》的演讲。如下为大会现场演讲实录。
如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013city/。
李迪：各位同仁下午好！很高兴有机会跟大家做相关分享，首先非常感谢本次大会主办方51Callcenter能够给我们提供这样的交流平台，其实在51Callcenter举行各个季节里的应用大会里，我们都可以听到很多来自各个公司的呼叫中心的高管帮助大家分享管理过程当中的困难以及项目解决办法。今天下午我们也听到了关于呼叫中心人力的解决方案，包括我们在实施当中遇到的一些问题，其实今天我跟大家分享的也是这个方面的问题。
东奥教育集团 客服部总监 李迪
4PS本身是一个标准化体系，在当中有很明确的人员指导方案，我今天跟大家分享的只是部分关于人才培养的内容。首先我们来看一下呼叫中心大体发展的途径，在这个过程里，我们可以看到大多数呼叫中心会经历这样几个步骤，一、初建期，在这个过程里，可能由于你的业务不是非常多，可能由于你的用户数量也不是非常多，所以大多数在这个阶段的呼叫中心都处于相对规模比较小的状态里，可能它的坐席数是低于50席的。那么这个当中我们是不是要引入很高层管理的方法呢，可能大多数企业会选择，既然人数不是很多，我们在这里不需要高端管理理念引入，我们只要把它先建好就可以了。在这样的思维模式下，很容易走到第二个时期，成长期。在成长期过程中，我们突然会发现我们的业务开始不断增长，我们的电话业务量不断增长，同时我们的业绩压力也面临快速扩张的过程，在这个过程当中，由于这些业绩指标的一例，我们可能不得不放弃一些原则上的东西，这时候我们会快速引用人才，对于我们东奥教育集团我们也面临过这样的问题，当我们的业务出现高峰的时候，当业务量咨询和公司发展呈明显相关性的时候，我们的指标会跌入很低的状态。在这样的业绩压力情况下，我们也要采用快速人员招聘，可能和其他大型企业不太一样，其实在中国，中小企业的呼叫中心还是很多的，在你没有品牌影响力，没有最高的薪资待遇的时候，我们怎么去招聘。我们在招聘过程中也遇到了这样的困惑，我们通过几大招聘网站招聘，但是效果并不明显。于是我们开始采用了人力中介方式进行招聘，开始的时候效果还非常好，在很短时间内我们可以招到比如一个月50人、70人，但是我们会发现随着不断时间的推移，在我们招聘的这家中介里会有很多它的合作伙伴，里面不缺少大型品牌的企业，我们的优势可能就不存在了，也许我们的薪资水平跟他们是一致的，但是由于我们的品牌影响力问题，可能在招聘当中就不能满足这样的需求了，我们只好降低招聘标准，为了保证我们人员进入数量。所以在这个过程当中，其实积累下来很多问题。
到了第三阶段，跟一个人正常发育一样，会进入一个青春期，青春期的时候会一个相对叛逆的过程。在这个过程当中，对于这个企业也会遇到很多叛逆的现象，比如我们会遇到一些员工不辞而别，昨天还来上班，上到他的班次结束，但是第二天就不来了，手机打不通，几天之后他的朋友才会告诉我们他走了。那么也有这样的情况，我们会发现在日常咨询过程当中，可能我们的客服顾问提供方案的时候会莫名其妙的不准确。你说讲过吗，可能讲过，你说培训过吗，可能培训过，在这个过程里，却给出了一些很不靠谱的答案，在这个时期，其实还会遇到很多其他的问题，包括还有当你的人员规模上来之后，整个KPI绩效体系如何搭建，系统平台如何完善，如何能够把各项资源整合到一个平台里，如何缩短你的流程，把你的流程更加客户化，这些都是这个阶段会面临的问题，当你跨过这些门槛以后，才会进入一个高绩效阶段和成熟期，今天我分享的不在系统这块，不在流程这块，也不在KPI体系搭建，我们还是在4PS里最核心的人员这方面。
其实早在几年前，曾经有机构做过调查，当前呼叫中心人员流失的三大杀手分别来自：批量雇佣，缺少培训，激励不当。2012年初，我加入东奥公司，其实和大多数管理者一样，我加入这家公司之后，当我还谁不认识的时候，每天早上我要做的第一件事就是练字，练自己的签名，为什么？因为我要签离职单，我的桌子可能会放一堆离职单，然后我要一张一张签，在这个过程当中我发现我没有获得什么，除了我的签名变得更漂亮了。在这个背后，它隐藏了一些问题，这些问题开始的时候，我们认为说是不是因为换了领导，所以员工离职了，但是跟员工深入面谈以后我们才发现，排在第一位的，很少有员工会觉得自己挣的少了而离职，有但是几乎很少。大家谈得更多的是，第一，来这家公司的时候并不知道我要做的工作是什么方向的工作。第二，我在这家公司我没有觉得我学到了什么，第三，我在这家公司看不到我未来的前景和发展。这样的问题其实并不是某家公司的问题，应该说是整个呼叫中心的问题，在这个行业里，作为管理者来讲，我们有很多的同事，其实今天也来了不少我以前的同事，但是也有很多没有来的，因为他们已经不再从事这个行业了，它不再做呼叫中心的管理，而是偏向服务流程设计，而坚守在呼叫中心岗位上的人，其实已经很少了。在这个过程里，人员不断流失，新人就需要我们花很大力气培养，那么如何进行这样培养呢？我们不得不先从一个员工正常加入到这个行业的过程来分析，实际上我们把这个过程按时间轴会分为这样几个阶段，第一个阶段属于好奇期，在0—2个月当中，他刚加入到一家公司，刚加入到客服行业，他会对你的公司和行业比较好奇，对以后做什么比较好奇。在这个过程当中，你会发现员工恰好处在一个他的能力非常低，但是意愿非常高，在这个阶段大多数企业在做岗前培训，在培训中，我们会发现员工心态很好，很有客户意识。这个阶段因为他意愿的支撑，应该说处于意愿高、能力低的阶段。第二，恐惧期，在3—6个月的时候，在这个阶段，大多数员工已经开始上线接电话了，在接电话的过程里，他会遇到各种困难，当他被客户一次又一次拒绝之后，他就不再去理解什么叫做机会法则，什么叫大数法则，这些东西他都不会做想了。他可能更多想的是我下一个电话怎么这么难，我能不能不打这个电话，能不能不接这个电话，在这个过程里，他们会落入第二个发展象限，就是意愿低，能力也低，大多数新员工在前期都是这样的阶段。第三阶段，从6—12月开始，他们会进入一个成长期，在这个阶段里，他们的业务能力，随着你的产品培训，流程培训，服务技巧培训等等，他们的个人处理能力会得到很大提升，在提升过程当中，他们的信心才能建立起来，这时候他们属于能力高，但是意愿方面就看他们在整个绩效考核中能不能看到自己的进步，所以意愿不一定高。在这个阶段他们的能力会升高，但是意愿不一定高。我们最终目标是在12—18月的时候，才把员工推向成熟期，在成熟期我们希望大多数员工都是意愿高，能力高的，但是现实状况并不是所有人都会走到这个阶段，他可能在第三象限的时候就已经离开了这家公司。所以我们大多数呼叫中心员工，他的生命周期基本上一年左右的时间。到了18月以上会进入疲倦期，即使他的意愿非常高，能力非常高，但是如果长期是从事一线接电话工作的话，他依然会落入一个失去兴趣，非常疲倦的状态。
所以我们了解的这样的成长阶段以后，我们要研究如何提升员工的工作意愿，提升他们的工作能力，给他们设立职业的发展。我们在东奥的时候做了五步法的培养，它分为五个方向，第一，我们要定位这个岗位本身他的说明和他的职级。第二，我们会为员工设计晋升的通道。第三，要区分绩效和工资的区别。第四，开展职业化培训作为辅助。第五，加强员工关怀，倡导服务文化的导向。我们分别来看一下。
岗位职级其实是人力资源学里的定义，它既神秘又不神秘，说它神秘是我们很多资料里大家能够看到，比如在岗位设计上我们要遵循一个原则，这个原则就是要设计岗位胜任能力模型，它听起来很神秘，其实不神秘，它只包含两个部分，一个是标准化胜任能力，一个是差异化胜任能力，标准化胜任能力很简单，你对一个电销顾问他的定位是什么，他们掌握的能力是什么？比如产品知识掌握的能力，流程掌握的能力，系统使用的能力等等。差异化胜任能力体现在这些基础以外，可能每个人不一定同时具备的能力，比如很强的客户导向能力，如何让一个客户转怒为喜的能力，这样的能力我们不一定要求所有人都能掌握，但是一旦有人能掌握了，那么他对呼叫中心的发展一定能起到关键作用。所以在这个过程当中，我们设计岗位的标准胜任能力，同时要去设计差异的胜任能力模型，并且对职级做成明确的晋升流程保障。
我们再来看一下在岗位胜任能力差异上，到底有哪些差别。举几个很简单的例子，比如对标准胜任能力来讲，要求的就是对产品、工具、服务技巧的了解，对于差异胜任能力模型来讲，要求的就是客户导向、沟通能力、解决问题能力、组织计划能力、人员指导能力。对于标准的岗位胜任能力模型来讲，它考察通过什么可以考察出来，可以通过日常的指标，比如它的接听量、满意度等等这些指标可以考察出来。但是差异化能力更多体现的是这个人的成长过程，举个简单的例子，当我们有了这样的模型之后，我们是不是会要求在差异化上，比如我们说一个基本员工，我们会要求他一天接70个电话，在差异化能力上，是不是一天接一百个电话就是好的呢？绝对不是，在这一方面，我们不要从他的绩效上影响差异胜任模型，差异胜任模型更多体现在能力上的变化，而不是在工作结果上的变化，所以这是一个需要提醒的地方。当我们有了一个明确的差异胜任能力模型以外，我们会为员工设计相应的晋级晋升通道，我们会区分三个维度，一、专业的咨询路线。二、管理的路线。三、跨体系晋升晋级路线。对于大多数企业来讲，我们可能都有不同岗位来为员工提供发展，但是很多时候我们要问自己一句话，什么是发展，当我们跟员工做面谈的时候，我会问员工你认为什么是发展，员工会说升职加薪，但是在这个行业谈到员工发展，不止是升职和加薪，这些只是结果，在这些都是在你具备了一定能力之后，你自然而然水到渠成获得的，这个过程能力的变化是最重要的，能力的变化大过你绩效提升的变化，因为每个人的绩效提升到一定程度的时候就再也不能提升了，这个时候他需要提升的一定是他个人的能力，我们在这个行业有一个很悲观的现实，这个现实是什么呢？这个员工如果从事客服的工作，他当离开你这家公司的时候，如果他只具备你这家公司产品知识的话，那是很可悲的事情。因为意味着他离开这家公司之后，是不可能再有自己专长的东西了。举个简单的例子，很多人入职招聘的时候，会有很多人说我想找一个行政人力的工作，但是人我没找着或者人家说我不适合，所以我只好找客服的工作，如首先我们先不讨论这样的人是不是应该加入到客户服务行业里，但是如果我们因为各种原因，放弃了那个标准，这个人进来了，我们的目标是什么？我们的目标是满足他的兴趣，满足他的愿望，而不是把他转变成一个永远的客服，因为谁也不想在一线接一辈子电话，在这个过程里，如果我们只是进行简单相应的培训，这个培训包括产品的培训，但是当这个员工离开你这家公司的时候，很多办公软件都不会用，甚至常见公式不会使用，没有听说过人力资源学里面一些相关名词，甚至没有研究过劳动法，那么他怎样才能实现他的梦想呢，可能在这个阶段他意识到这一点，他就流失了，而这个时间可能一年都不到，所以我们要为员工设计相应的晋级晋升路线，可以明确告诉他你将来可以往哪个方向发展。常规的，因为我们有了这样岗位和职级的设定初级、中级、高级、资深，这可能很多在座企业大家都是这样应用的。但是我们也在这个过程里发现了另外一件事，几个职级已经不够分了，还需要拆一些小的职级，比如我们可能会拆成四级九段这样的水平，每一级别里面还包含一段和两段，这一段和两段的区别，绝对不在于初级客服代表一天能接70个电话，资深客服代表一天能接700个电话，肯定不是这样的。他们的绩效结果导向是一样的，KPI要求是一样的，他们的区别只在于能力的变化上，当你具备了什么样的能力。如对于初级客服代表你只需要能回答问题就可以了，但是我们会要求高级客服代表，你要会写相应的知识库和做案例分享，你不是简单的只是能够把你的客户化指标达成，而是要把这些东西强调分享给你身边的人。
在专业的路线里，还会遇到第二个问题，就不是说我们每一个员工他最终都可能会变成一个主管和经理，那显然答案不是的，因为你的管理配比，决定着不可能所有人都往这个方向走，那是不是一旦这条路堵死了，所有员工就没有发展了，不是。我们要在这里把他们的能力要求区分开，让他们即使是一些不具备管理潜质的人，能够在这家企业里找到属于自己的位置，所以在这个过程里，你会看到他能够从初期逐渐晋升到资深的客服。在这个过程里你的设计周期就非常重要了，如果你拆得阶段越细，他的职业生命周期就会很长，如果你拆得越短，他的职业生命周期就会很短。所以比如他花三个月时间，从一个初级走到资深，那么请问资深之后他应该怎么办？那个时候他的提升就会变得非常缓慢了。所以我们相对来讲拉长这个周期，至少把它设定18个月是合适的，因为我们知道只有达到12个月的员工，才会成为你客服中心和电销中心真正的中流砥柱。所以我们在这些设定上，给那些不具备管理素养的人，但是他又是一个业绩达成非常好，又乐于分享的人提供了相应的位置。那么在这个过程里，我们也提供了这样的跨界的路线发展方式，如果这个员工真的非常不错，与其让他流失，我们不如想一些其他岗位，这个时候我们会发现，比如对于质检人员来讲，我们是从外面找一个没有产品经验，但是有质检经验的人还是从内部提一个好呢，那肯定从内部提非常好，第一，你留给了员工发展机会和成长空间，第二，在质检的过程中，流程的东西还可以快速掌握，但是产品知识你根本没办法快速掌握。所以我们可以给员工设定这样的提升空间，培训师可能你会发现他要到高级客服代表，才能向这个方向发展，为什么？因为他只有积累很长时间的产品经验，他才能够把知识准备的分享给周边同事，因此它比质检的要求还要高。到因为即使质检出了错误，他不会影响到太多人，但是如果培训师出了错误，那完蛋了，你的新员工整个一批可能都会存在这样的缺陷。所以我们会要求，在高级以上的人，才要具备这样的能力。那么到了资深客服代表的时候怎么办？公司可以为他们提供更高发展空间和其他岗位的机会，比如渠道、推广、人事、行政部门等等。在这个过程当中，我们已经帮助他们具备了初步的掌握知识的能力，比如像简单的excel的使用等等，这些我们都已经培训到位了，所以他们才可以往这样的岗位发展。
运营管理路线，其实是大多数人认为的真正发展，但是它只是一条发展道路而已，有多少人能走到这个阶段，这都是不一定的，有些人也许走到主管级别，已经走到尽头了，因为他的潜质，他这样的精力分配等等就决定他不可能再往上走了，这个其实虽然很残酷，但是这对于大家来讲，这都是我们经常会遇到的。在这个过程里，我们怎么样让他们有更长的路要走，那么一定要区分出一个虚拟的岗位出来，这个岗位也许并属于你真正管理梯队里的正式编制。但是他有可能是，比如当你的主管休假的时候，这个人可以做主管的人选，因为他已经初步具备了一定的不出错能力。再往上就进入了班组长包括主管、经理、总监等等的发展路程了，但是我想跟大家分享的是，不要在员工发展路线上过多强调晋升岗位，从一线员工晋升到主管经理这条路，就是他唯一出路这样错误的观点，因为对于呼叫中心产业里，还有很多很多这样空缺的位置可以让他们发展，比如我跟系统提供商聊天的时候，他们也说其实我们有很好的研发能力，但是我们不是那么了解呼叫中心行业，或者客户真正需求是什么，我们也很缺少这样的人才，其实我们做过很多客服的人，是很愿意往这个方向发展的，所以不要让他在管理人才上推，因为这个是不一定能够走通的路。
那么短期激励和长期激励是鱼和熊掌的问题吗，其实不是，它绝对是相辅相成的问题。薪资的这种激励，对于现在的员工来讲，当然是刺激性最大的。但是像刚才几位嘉宾都和大家分享了，很多事情不是我们现在的管理者能够参与进去的，比如我想问在座有多少同仁，你们可以直接决定你们下面呼叫中心员工的涨薪情况，其实我们会发现，即使我们做到部门第一负责人的角度，我们也不能决定整个部门员工涨薪的情况，如果在北京每个员工一个客服代表都能够挣到1万块钱，我相信流失率会很低，但是可能吗？可能因为公司战略问题，公司经营问题，包括对于公司部门定位问题等等问题，你的资源决定你不可能付出那么高的成本，那么在这个基础上我们怎么办，我们不可能在短期激励上下太多文章，这时候我们需要明确两点，第一，短期激励要有，而且要到位，这时候我们会参考，比如说怎样让员工能够树立多劳多得，少劳少得，不老不得的观念。我们在之前的很长一段时间里，其实是参考了绩效的方法，是一种什么方法？基本上有一个基本工资，有一个绩效工资，绩效工资的影响度会非常低，我们在现有方案做了调整，把基本工资放低了，把绩效工资比例拉得很高，在这样几乎1：1的状态下，我们每天来上班不是为了八小时上班，员工是为了自己的前途而上班，所以在这个过程中，他的积极性就会被调动起来，我们在2012年实施这个方案以后，我们的人力资源人数上降了20%，同时我们的人力资源成本下降了13%，但是员工平均薪资却在上升，这就是很好的案例。
我们在有了这样的薪资和绩效的区分，那么绩效决定是什么？决定的是你的晋升晋级通道相是密切相关的，当你的晋级晋升通道，从初级到中级的时候，他看的更多的是连续性的绩效这些绩效不是在当月更新当中能够体现的，包括我们在晋级晋升的时候会设定，比如当你成为高级客服代表的时候，你需要每个季度维护多少条知识库，你需要每个季度做多少案例分享，你需要完成多少课时培训，我们会辅助这些人能够具备这样的能力。在这个基础上，我们再区分三条晋升晋级通道的薪资，我们看这样一个图，中间的是客服代表，随着他到了中级、高级，他的薪资会向上涨，为了避免说我只有向上主管、经理方向发展才能涨薪的概念，我们为他们的不同岗位匹配了相应等同的薪水范围，比如对于高级的资深客服代表，他的薪资是和班组长在一个区间内。这样的情况下，员工不会挤破脑袋为往主管竞聘上扎堆，可能他都不具备这样能力，却还在往那上面扎堆。我们只要保证在你的资深服务岗位上的人，他们的薪水和班组长一样，你就可以让他在这个岗位停留更长时间，所以在我们在薪资设定上，我们需要给相应等级的人提供一个合理的薪资范围。
谈到培训的辅助，其实很多人都会讲，员工发展或者员工培养是什么？员工培养就是培训，其实员工培养并不等于培训，我们在了解培训内容的时候，会发现它的培训内容只专注于产品，他会把大量精力放在产品培训上。其实我们这里有一个正在实施过程当中的“七巧板”理论，大多数客户联络中心或者电话营销中心，都离不开这七类培训，这里面的七类培训，包括岗前培训、转正前的回炉培训、转正以后在这个过程里会穿插一些案例分享培训，多技能、多产品、多队列的培训、管理培训，这些培训都是它的内容，但是核心的内容只有一个，就是为了能够人员工进行职级晋升的时候，需要用到的职级培训，它的核心是来自于这里。这七类培训其实适合大多数客户联络中心的，这里面有什么样的逻辑关系呢？我们看一张图，我们定位的是18个月的员工生命周期，从0—1个月的时候，大多数企业都会在做岗前培训。1—3个月的时候，由于员工涉及到转正问题，所以转正前为了他能够避免我们第一幅图里提到的恐惧的心里，我们要给他提供一些信心，这时候我们要进行的就是回炉培训，帮助他业绩能够提升，达到转正的门槛。多了三个月以后，我们可能正常的在转正以后，我们默认这个岗位就是初级了，在初级以后，他要不断的进行的就是中级、高级、资深的培训，这条线是主轴的线，横向贯穿了员工的职业生涯周期，那么纵向贯穿的是哪些呢？包括案例分享培训，在不同阶段里，我们穿插了案例分享培训，同时在3—6个月的时候，会穿插进入多技能，多队列的培训，比如这个员工刚入职的时候，是做电话语音接听的，我们可以给他做相关的培训，让他可以做相关的服务，比如远程的操作，我们可以给员工做相应培训，让他们通过远程来帮助我们的客户解决问题。再往后，到了资深等级的时候，他会有管理培训的进入，这几条线中间还会穿插新品培训，千万不要把新品培训作为员工的唯一培训。在这个过程里，实际上这几条线是纵向贯穿员工生命周期，所以这就形成了三个横线，四条纵线这样培训网络，能够覆盖到员工职业生涯周期。
其实刚才晁总分享了很多这方面的经验，我在这里就不多讲了，文化导向真的是很重要的内容，刚才我们也提到正能量。其实在这个行业里，就像刚才几位嘉宾都提到的，我跟颜主席的接触大概有两三年时间，在这个过程里，我能够感受到的颜主席一直是一个非常正向，能够激励大家的人，但是在从业者当中我们也经常听到一些负面的消息，比如他会说我以后的孩子是不会让他加入这个行业的，如果我们作为呼叫中心管理者有这样心态的话，你的员工和这家企业的客服中心是不会得到发展的，我们只有自己具有正能量，你的部门员工才会有这样的决心。第二，80、90后管理其实真的很难，特别是85年—90年以后的员工，这些员工在管理的过程中，我的方法只有一个，这个方法就是去迎合他们，而是不说教他们，迎合不是迎合他们的做法，而是迎合他们的兴趣和爱好，在这个过程当中，我对我的团队强调的只有一句话，与其说教，不如用自己的行动去示范给他们，只有这样的方式他们才更容易接受。第三，通过不断举行一些活动，这些活动包括你们部门内部的竞赛，包括客服每年有一次年会的机会，能够邀请公司其他领导参与进来，能够让大家感受到这个部门在整个公司的重要性。第四，坚持定期进行员工满意度调查，虽然有的时候，可能作为管理者，不太愿意面对一些不满意的员工，但是这是我们逃离不了的现实，哪里有问题，哪里去改善它就好了。也许你会发现，如果我们让员工的办公桌上多一两盆绿色的植物，只有五块钱的成本，但员工的幸福指数会大大提升的话，我们为什么不通过这样的员工调查来解决这样的问题呢。所以在整个员工培养过程当中，实际上我们还是有很多方法可以做到人员培养，同时能够为呼叫中心行业提供各种人才。所以也希望大家在今后的管理过程当中，能够运用更多的方法来帮助自己的公司客服部门提升自己的质量，也同时希望大家能够在更多场合里有一些交流的机会，我今天的演讲就这么多，谢谢大家！
本新闻为51Callcenter原创稿件，转载请注明出自51Callcenter。谢谢！
